Feedback o no feedback…esa es la cuestión

Alguna vez se les ha planteado esta duda? La retroalimentación, o feedback, es uno de los actos de comunicación más poderosos que existen, y,  aún así, a menudo nos cuesta decidirnos a tener una conversación de retroalimentación.

Esto le pasaba a Gabriela, líder de un equipo de proyecto, cuando pensaba en darle feedback a Ezequiel, uno de los miembros de su grupo. Ezequiel tenía muy buenos resultados por lo general, pero en las últimas semanas Gabriela había notado señales de que descuidaba su trabajo, estaba poniendo menos atención, llegando tarde, y un cliente importante se lo había mencionado. Ella sabía que tenía que encarar la charla, pero no se decidía, tenía miedo de su reacción, de que se lo tome a mal, al fin y al cabo, Ezequiel siempre había sido un buen empleado…. Seguramente era una fase pasajera, todo volvería a la normalidad pronto… Esto pensaba Gabriela, y posponía la charla para otro día.

A veces, incluso dar feedback positivo se hace complicado. Rodrigo, un gerente de sistemas, recién ascendido, estaba muy conforme con el trabajo que había hecho Pablo, uno de los empleados más nuevos de su sector. Creía que Pablo había demostrado habilidades técnicas sólidas, y lo había sorprendido con su entusiasmo e iniciativa personal. Pero cuando lo veía, sentía que no era apropiado decirle algo al respecto… después de todo, no había hecho Pablo exactamente lo que se esperaba de él? Si lo felicitaba, no iría a pasar que Pablo se relajase y empezara a esforzarse menos? Entonces, callaba y esperaba el momento de una contribución aún mayor.

Estos ejemplos ocurren a diario en todas las organizaciones. Son mayoría los empleados que en todas las encuestas, opinan que no reciben el feedback necesario, o el reconocimiento oportuno.

Y porqué tomarnos el tiempo para darle a la gente una retroalimentación frecuente?

Patrick Lencioni, en su libro “Señales”, presenta tres signos de un trabajo poco satisfactorio. El primero de ellos es el “anonimato”. Cuando los empleados se sienten “invisibles”, eso inevitablemente los lleva a sentirse insatisfechos, y los resultados del trabajo empeoran. Un empleado que no recibe ningún comentario acerca de una baja de desempeño, se siente no visto, como que a nadie le importa demasiado, lo mismo que cuando hace algo muy bien y nadie lo nota. Al fin de cuentas, el resultado es el mismo. Si lo que hago no se ve, porqué esforzarse demasiado? Cuando esto se extiende en un equipo de trabajo, o en una empresa, ya pueden imaginarse las consecuencias.

Por supuesto, no se trata sólo de retroalimentar, sino de hacerlo en forma efectiva.

La retroalimentación es INFORMACION UTIL dada con el propósito de que la persona CONTINUE con el buen desempeño, o MEJORE el desempeño mediocre o pobre, hasta llevarlo a que sea bueno.

Cuando los empleados hacen lo que se espera de ellos, queremos que lo sigan haciendo. Cuando las expectativas están claras, y se alcanzan en forma sostenida, el dar a la persona apreciación y feedback sobre lo que está haciendo bien, le da información útil acerca de cómo puede seguir haciendo bien su trabajo. Cuanto más específico sea el feedback, mejor. No alcanza con decirle “gracias, buen trabajo”. Es mejor decir: “He notado que tu negociación con ese cliente ha logrado superar los objetivos que nos habíamos propuesto, además lo conseguiste en tiempo record, y consiguiendo una relación de confianza que nunca habíamos tenido con él. Muchas gracias, buen trabajo”.

Uno de los principales motivadores es mostrar a la gente que su trabajo hace la diferencia. Y mientras seamos sinceros, no hay riesgos de exagerar en dar reconocimiento positivo al buen desempeño. La gente ama escuchar que están haciendo bien su trabajo, y si se lo decimos, van a seguir haciéndolo.

Ahora bien, si el desempeño no cumple con las expectativas, lo mejor es dar retroalimentación, en forma de información útil, para corregir el comportamiento, al signo más temprano de desempeño inaceptable. El secreto está en que cuanto más temprano sea el feedback correctivo, menos emoción habrá de ambos lados.

Por el contrario, cuando un líder parece no notar que el desempeño no es bueno, el empleado siente que, o bien está trabajando en forma aceptable, o no es tan importante lo que hace. Para cuando el feedback llega, y el jefe le dice que su desempeño es inaceptable, el empleado se siente incómodo, avergonzado, descubierto o traicionado incluso, por lo general se pone a la defensiva, y el líder se queda frustrado. En estos casos, el feedback raramente toma la forma de información útil para el empleado. Generalmente llega con mucha emoción de ambos lados, y esto se convierte en una barrera para el intercambio de información útil.

Por esto muchos líderes evitan dar feedback correctivo, porque no tienen ganas de afrontar el conflicto y las emociones que lo acompañan. Esto puede ser minimizado cuando el feedback se da a tiempo, lo más temprano posible, y enfocándose en los hechos y en el comportamiento, no en la persona.

Entonces, ya sea positivo o negativo, el feedback debe ser siempre:

  • ESPECIFICO: dar información útil y ejemplos concretos
  • OPORTUNO: hacerse a tiempo
  • ENFOCADO EN HECHOS: no en inferencias o juicios de valor

El feedback es el lubricante que puede potenciar los resultados de un equipo o empresa, por el contrario, cuando falta, las relaciones se desgastan, las personas se sienten insatisfechas y los resultados sufren.

¿Cómo evaluarías la calidad de la retroalimentación en tu organización? ¿Y vos mismo, das habitualmente feedback oportuno, y con información útil? Te cuesta más el feedback correctivo o el apreciativo? Y quizás, lo más importante: cómo sos recibiendo y aún más, solicitando feedback?

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